Die menschliche Seite von Organisationsentwicklung und Veränderungen beachten
Es sind nicht die Veränderungen, die begleitet werden, sondern die Prozesse, die zu Veränderungen führen. Veränderung ist das messbare Ziel, das mit jeder Initiative zur Organisationsentwicklung verfolgt wird. Sie beantwortet die Frage: „Was wird anders sein, und woran erkennen wir, dass wir die gewünschte Veränderung herbeigeführt haben?“ Eine Veränderung is terreicht, wenn wir von Zustand A aus den neuen, erwünschten und definierten Zustand B erreicht haben.
Der Übergang oder Wandel ist subjektiver Natur. Es handelt sich um die zeitliche Dauer, die die von der Veränderung Betroffenen brauchen, um sich anzupassen, diesem Rahmen A hinter sich zu lassen und B uneingeschränkt zu akzeptieren. Es ist die verborgene Seite, der menschliche Aspekt der Veränderung. Wenn wir das TZI-Modell (Themen-Zentrierte Interaktion) anwenden, ist das Ziel die obere Spitze des Dreiecks, während der Wandel die Basis des Dreiecks betrifft, d. h. die einzelnen Mitarbeiter und die Gruppeninteraktionen mit ihren Reaktionen und Widerständen und ihrer Beteiligung und schlussendlichen Akzeptanz der Veränderung – oder ihrem Austritt aus der Organisation.
Die Veränderung von A zu B bedeutet, vom Bekannten zum Unbekannten zu gehen. Selbst bei frei gewählten Veränderungen wie z. B. einer Hochzeit markieren Ereignisse wie Brautpartys und Junggesellenabschiede das Ende des bekannten Lebens A vor dem Sprung ins Unbekannte und dem neuen, gemeinsamen Leben B.
Wenn die Ziele der erforderlichen/erwünschten Veränderung feststehen, antizipiert das „Übergangsmanagement“ die konkreten Konsequenzen, die die Veränderung für Mitarbeiter (und ggf. weitere Interessengruppen) mit sich bringt, informiert und schult sie (bei Bedarf) und definiert klar und eindeutig, welche neuen Werte, Überzeugungen, Haltungen, Methoden, Anwendungen und Verfahren von ihnen erwartet werden – sowie die möglichen Massnahmen, um sie bei diesem Prozess zu begleiten.
Die Grundlagen des Übergangsmanagements lassen sich in Form folgender Fragen zusammenfassen.
Warum und wozu?
Anders als die frei gewählte Heirat stellen die meisten Mitarbeiter betriebliche Veränderungen infrage. Warum müssen wir A aufgeben, und zu welchem B geht es? Eine überzeugende Vision zur Formalisierung der erwünschten Zukunft und der Mittel zu ihrer Erreichung ist daher unverzichtbar und gibt der Veränderung sowohl ihre Richtung als auch ihre Bedeutung.
Wer und wie viele?
Welche Akteure, Personen oder Gruppen sind von der Veränderung aktiv oder passiv betroffen? Wie viele Akteure (an wie vielen Standorten) sind betroffen (kleine oder grosse Veränderung)? Welche Haltung könnten Sie gegenüber den Veränderungsprozessen einnehmen (aufgeschlossen, neutral, ablehnend)?
Was?
Welche konkreten Auswirkungen hat die Veränderung auf die identifizierten Akteure/Gruppen (Veränderungen bei Kompetenzen, Tätigkeit/Position, Verfahren, Strukturen, Management, Werten usw.)? Wie war es in Zustand A? Wir wird es in Zustand B sein? Welche zentralen Massnahmen müssen umgesetzt werden (d. h. Schulung, Kommunikation), um den Übergang von A nach B zu erleichtern?
→ Um sicherzustellen, dass Initiativen zur Organisationsentwicklung (OE) und Veränderungsinitiativen die Erwartungen erfüllen und nicht entgleisen, muss unbedingt die menschliche Seite berücksichtigt und die oben aufgeführten grundlegenden Fragen müssen beantwortet werden. Dadurch lassen sich der bekannte Zustand und der unbekannte zukünftige Zustand nachvollziehen und die Massnahmen definieren und festlegen, mit denen sich die angestrebten Ziele erreichen lassen.
