Veiller à l’aspect humain du changement et du développement organisationnel
On ne gère pas le changement, mais le processus de transformation qui aboutit au changement. Le changement est de facto un objectif mesurable que nous visons dans le cadre de toute initiative de développement organisationnel (DO). Il répond à la question «qu’est-ce qui sera différent et comment saurons-nous que nous avons réalisé le changement souhaité?». Le changement sera effectif lorsque nous serons passés d’un état A à un état B nouveau, désiré et défini.
La transition, ou transformation, est subjective. Ces concepts désignent la période nécessaire aux personnes impactées par le changement pour l’assimiler, abandonnant A pour arriver à B. Il s’agit du côté caché, des aspects humains du changement. Si l’on utilise le modèle ICT (l’interaction centrée sur le thème), le changement objectif est représenté par le sommet supérieur du triangle, alors que la transition est symbolisée par sa base (en d’autres termes, les employés et interactions de groupe, ainsi que la manière dont ils réagissent, résistent, participent au changement et finissent par l’adopter, ou par quitter l’organisation).
Passer de A à B signifie quitter le connu pour l’inconnu. Et même lorsqu’un changement est choisi librement, comme un mariage, les enterrements de vie de garçon / jeune fille sont des événements marquant la fin d’une ancienne vie A pour laisser la place à une nouvelle vie B, commune et inconnue.
Une fois définis les objectifs du changement souhaité/nécessaire, la « gestion de la transition » consiste à anticiper les conséquences concrètes du changement sur les collaborateurs (et si possible sur les autres parties prenantes), à les informer et à les former (en cas de besoin) puis à définir clairement les nouvelles valeurs, croyances, méthodes, attitudes, procédures et applications attendues d’eux, ainsi que les mesures à même de les accompagner tout au long de ce parcours.
Les questions suivantes permettent de résumer les fondamentaux de la gestion de la transition.
Pourquoi et dans quel but ?
À l’inverse d’un mariage librement consenti, un changement organisationnel incitera la plupart des collaborateurs à s’interroger sur son but. Pourquoi devons-nous quitter A et vers quel B nous dirigeons-nous ? Une vision solide de formalisation du futur souhaitable et des moyens d’y parvenir est donc essentielle et nous indique à la fois la signification et l’orientation du changement.
Qui et combien ?
Quels sont les acteurs, individus ou groupes/collectifs affectés activement ou passivement par le changement ? Combien y a-t-il d’acteurs (répartis sur plusieurs lieux) impactés par le changement (changement mineur ou de grande ampleur) ? Quelle pourrait être leur attitude à l’égard des processus de changement (acceptation, neutralité, résistance) ?
Quoi?
Quels sont les effets concrets sur les acteurs / groupes d’acteurs identifiés (changement de compétences, de poste, de procédures, de structures, de management, de valeurs, etc.) ? Quelle était la situation dans l’état A ? Quelle sera-t-elle dans l’état B ? Quelles actions d’accompagnement faut-il mettre en place (formation, communication, etc.) pour faciliter le passage d’A à B ?
→ Afin de garantir que les initiatives de changement et de développement organisationnel (DO) répondent aux attentes et ne déraillent pas, il est essentiel de veiller à leur aspect humain et de travailler sur les questions fondamentales mentionnées ci-dessus. Il est ainsi possible d’expliquer ce qui est connu et ce qui ne l’est pas encore ainsi que de contribuer à définir et à déterminer les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.
